Los límites de la formación ejecutiva: lo que no puede solucionar

Hice lo único que pude para ayudarlo. Le di espacio para que llorara y dijera lo que necesitaba decir. La verdad es que no era mucho. No quería compartir los detalles. Le dije que nunca me entrometería, que estaría ahí si alguna vez se sentía cómodo compartiendo lo que había detrás de esos sentimientos. Y le dije algo que todo coach ejecutivo debería poder decir en voz alta: No soy terapeuta. Y no estoy cualificada para serlo.

He dedicado 26 años al liderazgo corporativo , incluyendo mi cargo como director financiero de Microsoft Norteamérica, y casi una década a asesorar a altos ejecutivos en organizaciones de todos los tamaños. Momentos como estos me han enseñado más sobre mi carrera que cualquier otra cosa. Y una de las lecciones más importantes es lo que el coaching no puede solucionar.

La sesión que la empresa nunca vio

¿Qué sucedió después? Nada que la empresa pudiera ver.

Mi política de confidencialidad es estricta. Jamás comparto con nadie lo que un cliente me cuenta, ni siquiera con Recursos Humanos ni con su superior, a menos que el cliente me lo pida explícitamente. Michael nunca lo hizo. Por eso, la empresa siguió pagando la formación, aunque el problema que más afectaba a su ejecutivo quedaba fuera del alcance de dicha confidencialidad. Le ayudé en la medida en que la formación lo permitía, y solo nosotros dos sabíamos que la intervención no estaba solucionando el problema.

En esta historia, nadie se equivocó. Ni el cliente, ni el patrocinador, ni el coach. Y eso es lo que hace que valga la pena escribir sobre ella: el problema es estructural y comienza con una mala interpretación de lo que es el coaching.

La formación nunca se diseñó para corregir a las personas.

Las empresas suelen asignar a los coaches lo que yo llamo "soluciones para problemas". Hay un ejecutivo cuyo temperamento, inseguridad o dureza podríamos corregir , y sería un gran profesional. Así que, contraten a un coach.

Pero el coaching nunca está diseñado para solucionar problemas. La Federación Internacional de Coaching define el coaching como una colaboración que inspira a los clientes a alcanzar su máximo potencial personal y profesional. Se trata de mejorar, no de corregir. El coaching ayuda a las personas competentes a verse a sí mismas con claridad y a progresar realmente en sus fortalezas y áreas de mejora. En mi práctica, esto implica entrevistar a las partes interesadas, brindar retroalimentación honesta y trabajar gradualmente para modificar comportamientos. He escrito sobre cómo se ve esto cuando funciona.

El coaching no puede abordar heridas psicológicas profundas. Cuando las dificultades de un cliente tienen su origen en un trauma o sufrimiento que requiere intervención clínica, el coaching no es el enfoque adecuado. Un coach que pretenda lo contrario representa un peligro. Como escribió el psicólogo Steven Berglas en la Harvard Business Review en 2002, los coaches sin formación psicológica pueden empeorar la situación de un ejecutivo al trabajar en síntomas cuyas causas profundas desconocen, y las empresas deberían considerar la ayuda psicológica terapéutica cuando las dificultades son intratables o graves. Dos décadas después, y considerando el aumento de casos de "reparación", esta advertencia ha sido ignorada en gran medida.

Las limitaciones de la psicoterapia son el ejemplo más claro, pero la falacia de la «solución milagrosa» tiene otras variantes. El coaching no puede solucionar los problemas de un ejecutivo que muestra compromiso pero no quiere cambiar nada. No puede solucionar los problemas de un cliente que se compromete repetidamente pero nunca llega a concretarlos. No puede solucionar un problema que escapa al control del individuo, como una relación abusiva con un jefe o simplemente un puesto de trabajo inadecuado. Tampoco puede solucionar una discrepancia de valores entre el ejecutivo y la empresa. El coaching puede revelar dicha discrepancia, pero la terapia es una decisión, no un plan de desarrollo.

El problema del diagnóstico que nadie tiene

Cuando terminan las colaboraciones incompatibles, todos se marchan con cierta decepción: la empresa, los resultados y, a veces, también el cliente. La incómoda verdad es que nadie tiene la culpa. Ni el cliente, ni el coach, ni la profesión. Es la consecuencia previsible de prescribir antes de diagnosticar.

Siento verdadera empatía por quienes prescriben. Los líderes y gerentes de recursos humanos a menudo no logran ver lo que realmente se necesita porque la necesidad real radica en un área personal a la que no deberían tener acceso y para la que no están calificados. Berglas argumentó que se debería realizar una evaluación psicológica antes de que comience la capacitación. Tal vez. Pero la ley estadounidense tiende a ir en la dirección opuesta: bajo la Ley de Estadounidenses con Discapacidades , la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) permite a los empleadores exigir un examen médico a un empleado, que puede incluir evaluaciones psicológicas, solo cuando sea relevante para el trabajo y coherente con la necesidad del negocio. Para ser justos, no estoy seguro de que un diagnóstico pueda ser propiedad exclusiva de la empresa. Aspectos importantes pueden quedar fuera del control de cualquier empleador. No sé quién debería ser el responsable, y después de una década en estos puestos, dudo que alguien afirme serlo.

Pero formular algunas preguntas honestas antes de iniciar cualquier colaboración evitaría la mayoría de las inconsistencias que he observado.

La pregunta que se debe hacer antes de contratar a un entrenador

Si está considerando patrocinar una sesión de coaching para uno de sus líderes, o incluso para usted mismo, pregúntese primero: ¿Se trata de un problema de desarrollo o de algo más disfrazado de problema de desarrollo? Una prueba sencilla: un problema de desarrollo se manifiesta en los comentarios de las partes interesadas, se mantiene específico del trabajo y tiene un desencadenante identificable, como un ascenso o un nuevo alcance de trabajo. El otro tipo acompaña a la persona a través de diferentes contextos y años y no cambia con las herramientas de modificación de conducta. Un coach experto puede ayudarle a decidir. En la práctica, esto implica una entrevista inicial para preguntar cuánto tiempo ha existido el patrón, dónde más aparece, qué se ha intentado y que el coach esté dispuesto a recomendar un terapeuta y a no cobrar sus honorarios. A veces, lo más valioso que un coach puede decir en esa primera conversación es: "Esto no es un desafío de coaching".

Si eres un ejecutivo con una carga de trabajo pesada, escucha la segunda parte de lo que le dije a Michael. Querer ayudar no es una debilidad. Pero elegir la ayuda equivocada, o permitir que tu empresa la elija, sí lo es. Un coach puede serte útil. Pero para ciertas heridas, solo un terapeuta puede realizar el trabajo real.

Tu tarea de esta semana: Elige una sesión de coaching que te gustaría patrocinar o a la que te gustaría asistir, y describe en una sola frase el problema que necesita solución. Si tu frase empieza con la palabra "arreglar", detente. Estás en la posición de "arreglar". El coaching desarrolla a las personas, nunca las "arregla".

El relato inicial es una síntesis inspirada en diversas experiencias. Se han modificado algunos detalles para proteger la privacidad.