Desde los equipos de liderazgo hasta los grupos de proyectos, lo que más distingue a los equipos excepcionales de los buenos no es la inteligencia, la experiencia o la información: es el coraje. Esta “brecha de coraje” separa a aquellos que sobresalen de aquellos que simplemente actúan. *El coraje aquí es la capacidad de enfrentar desafíos y tomar decisiones difíciles.*
Hoy en día, cuando los equipos enfrentan presiones constantes (disrupciones tecnológicas, volatilidad económica, expectativas cambiantes de las partes interesadas y un mundo que se mueve cada día más rápido), la brecha de coraje nunca ha sido más importante. Habiendo pasado décadas estudiando el comportamiento humano y asesorando a equipos en todos los niveles, veo que sucede de la misma manera en todas partes: los riesgos más grandes rara vez son invisibles; Simplemente no está publicitado. *Los riesgos silenciosos suelen ser los más perjudiciales para el rendimiento de un equipo.*
El desafío global de la toma de decisiones
Recientemente, hablando en un evento con la Asociación Nacional de Ejecutivos Corporativos (NACD), compartí ideas sobre gobernanza y toma de decisiones con directores de juntas directivas. Aunque las juntas directivas operan en el nivel organizacional más alto, los principios que he analizado se aplican universalmente a equipos de todo tipo. Como le dije a los directivos:
Los equipos fracasan no porque nadie conocía los riesgos, sino porque nadie estuvo dispuesto a mencionarlos en voz alta y con la suficiente antelación, o a insistir en abordarlos. Esta dinámica es evidente ya sea que estés en una sala de juntas o en una reunión de equipo de proyecto. *El miedo a la confrontación o a parecer “fuera de lugar” es a menudo la causa de esta vacilación.*
Los datos confirman que esta brecha de coraje existe en todos los niveles organizacionales. Una encuesta de PwC descubrió que el 46% de los directores cree que se debería reemplazar a un colega del directorio, aunque muy pocos lo dicen. Una investigación de McKinsey revela que el 85% de los ejecutivos admiten que sus equipos pierden demasiado tiempo evitando conflictos en lugar de abordarlos de manera constructiva. Mientras tanto, Deloitte identificó la “baja expresión” y el pensamiento grupal como riesgos clave que minan el desempeño del equipo. *El término “baja expresión” aquí se refiere a una expresión insuficiente de preocupaciones u opiniones divergentes.*
Un estudio reciente sobre riesgos de las juntas directivas globales de EY descubrió que el 79% de las organizaciones experimentaron al menos un evento de riesgo importante que podría haberse evitado mediante un desafío y un debate internos más fuertes. Aún más alarmante es que McKinsey informa que el 67% de los equipos toman decisiones de menor calidad debido al miedo al conflicto.
Estos patrones tienen eco en las recientes crisis institucionales.
Antes del colapso del Silicon Valley Bank, no existían preocupaciones sobre la supervisión financiera. En Boeing, las advertencias sobre los problemas de seguridad del 737 MAX fueron suprimidas hasta que ocurrió la tragedia, que provocó la pérdida de 346 vidas. En Wells Fargo, los informes internos y las quejas de los denunciantes apuntaron a prácticas poco éticas, incluida la creación de millones de cuentas no autorizadas, pero los líderes no actuaron. En cada caso, la falta de coraje ha tenido costos enormes, no sólo para las empresas, sino para los clientes, los empleados y la sociedad.
¿Por qué los equipos sufren una “brecha de coraje”?
¿Por qué los miembros competentes e inteligentes del equipo no logran superar esta “brecha de coraje”? Rara vez es una cuestión de ignorancia o apatía. Es miedo: a la fricción, a las repercusiones o a perder el favor de aquellos cuya aprobación buscas. Con demasiada frecuencia permitimos que la comodidad del consenso prevalezca sobre el coraje de disentir. Esta “brecha de coraje” afecta Liderazgo efectivo significativamente.
Pero aquí está el giro:
Los mejores equipos no evitan la fricción: aceptan la fricción constructiva como necesaria.
El conflicto constructivo es clave para refinar el pensamiento, poner a prueba suposiciones y revelar puntos ciegos. Cuando los equipos evitan el conflicto en nombre de la armonía, amplían la “brecha de coraje” y pierden la fortaleza intelectual que conduce a mejores decisiones. La innovación muere en las cámaras de eco. Como señala Patrick Lencioni, los equipos más eficaces no son aquellos con menos conflictos, sino aquellos que saben canalizarlos productivamente, confiados en que el desacuerdo es un medio para mejorar, no una amenaza a la cohesión. Esta dinámica es importante para Gestión de equipos Exitoso
Toda mala decisión de equipo se puede rastrear hasta esta “falta de coraje”: preocupaciones que no se expresaron, conversaciones que no se mantuvieron y conflictos que no se aceptaron de manera constructiva. El general George Patton observó una vez que “si todos piensan de la misma manera, entonces alguien no está pensando”. No estoy de acuerdo con eso. La gente estaba pensando. Simplemente tenían miedo de expresar ideas que los pusieran en riesgo de perder su estatus o de crear discordia.
Entonces, ¿qué separa a los mejores equipos de los buenos? A través de mi trabajo con juntas directivas, equipos ejecutivos y organizaciones de todo el mundo, he identificado cinco prácticas críticas:
Liderar la conversación que no ocurrió. Los equipos más fuertes preguntan: ¿Qué conversación necesitamos desesperadamente tener, pero no estamos teniendo? Si usted tiene alguna inquietud o pregunta, es probable que otros también la tengan. Tomar la iniciativa de hacer preguntas difíciles y arriesgarse a la fricción es lo que distingue a los equipos excepcionales. Este principio es fundamental en Desarrollo de liderazgo.
Apropiate de tu valor y perspectiva única. Estás en el equipo por una razón. Traes una lente que nadie más tiene. No necesitas décadas de experiencia para que tu voz importe. Cuando te reprimes, amplías la “brecha del coraje” y privas a otros de ese valor. No se trata de alardear ni de presumir, se trata de reconocer la diferencia que tu diferencia genera.
Haga que sea más seguro para otros superar la “brecha de coraje”. Todos damos forma a la cultura. Los mejores equipos se esfuerzan por fomentar la seguridad psicológica y una “cultura del coraje”. Llaman al desafío. Admite cuando te equivocas. Solicita retroalimentación. Comparte cuando cambies de opinión. Como señaló Tanuja Dehni en la reunión del NACD, se debe considerar la posibilidad de celebrar “retiros culturales” periódicos para reducir el riesgo de apertura y generar confianza. No se puede construir cultura a través de nuevos comportamientos. Hay que trabajar para alcanzar una cultura más valiente.
Formalizando el riesgo inteligente. Los equipos valientes recompensan la iniciativa, no sólo los resultados. No castigan el fracaso que resulta de tomar riesgos calculados: aprenden de ello. Un estudio del Boston Consulting Group descubrió que las organizaciones con una alta tolerancia al riesgo superan a sus pares en un 17% en ingresos por innovación. La popular investigación Project Oxygen de Google reveló que la seguridad psicológica (incluida la libertad de asumir riesgos sin temor al castigo) era el factor número uno en los equipos de alto rendimiento. Una investigación de Accenture muestra que las empresas con una cultura de “fracasar rápido, aprender más rápido” tienen el doble de probabilidades de informar un crecimiento de ingresos del 1 % o más anualmente. Anime a los miembros del equipo a experimentar, crear prototipos de ideas y compartir lo que no funcionó (y lo que aprendieron). Celebre los intentos audaces, incluso cuando no tengan éxito. Con el tiempo, este enfoque cambia de jugar a lo seguro a jugar para generar impacto.
Haciéndonos responsables unos a otros de nuestro coraje. El coraje no es sólo una virtud personal: es una responsabilidad compartida. Los equipos de alto rendimiento generan responsabilidad entre pares no sólo en torno a los objetivos, sino también en torno a los comportamientos: hablar, inclinarse hacia adelante y expresar cosas. Una investigación de Harvard Business Review indica que los equipos con una responsabilidad estructurada en materia de franqueza y disenso constructivo tienen un 76 % más de probabilidades de tomar decisiones de alta calidad. Los datos de Gallup muestran que los equipos donde los miembros se sienten responsables de respetar las normas del equipo muestran una productividad un 27 % mayor. Esto podría implicar reuniones en las que los miembros del equipo compartan un riesgo que asumieron esa semana o reservar un espacio en las reuniones para que aquellos que no hablaron puedan contribuir. El coraje crece cuando se espera de él, no es excepcional.
La creación y el desarrollo de una “mentalidad valiente” generan las conversaciones, la innovación y el aprendizaje necesarios para adaptarse más rápido, gestionar mejor el riesgo y ofrecer resultados más sólidos para todas las partes interesadas. Pero no esperes que alguien más te muestre el camino.
Artículo sobre el coraje del liderazgo
Así como el miedo es contagioso, también lo es el coraje. Cuando eliges el coraje por sobre la comodidad, el servicio por sobre la autoprotección, y decides ponerte de pie, hablar y liderar con convicción (guiado por valores, no por emociones), alientas a otros a cruzar también la “brecha del coraje”. El coraje del liderazgo es clave para construir equipos fuertes e innovadores.
Una investigación de Deloitte indica que los equipos liderados por líderes que alientan activamente el disenso y el desafío constructivo tienen un 42% más de probabilidades de identificar riesgos emergentes de forma temprana y un 67% más de probabilidades de implementar iniciativas de innovación exitosas. Un estudio del Boston Consulting Group descubrió que los equipos diversos con alta seguridad psicológica generan un 20% más de ingresos por innovación que sus pares. Estas estadísticas confirman la importancia del coraje en un liderazgo eficaz.
Como escribí en La brecha del coraje:
No se puede inculcar una nueva cultura mediante la teorización. Hay que actuar de un modo que conduzca a una cultura más atrevida.
Desarrollar y ampliar una “mentalidad valiente” abre los canales para el diálogo, la innovación y el aprendizaje necesarios para adaptarse más rápidamente, gestionar mejor el riesgo y ofrecer mejores resultados para todas las partes interesadas. Pero no esperes que alguien más te muestre el camino. *Para desarrollar esta mentalidad es necesario a menudo empezar con cambios de comportamiento individuales y grupales, creando un ciclo de retroalimentación positiva que fomente una cultura corporativa más audaz.*
La ventaja del coraje: liderar con coraje frente a los desafíos
Así como el miedo es contagioso, también lo es el coraje. Cuando eliges el coraje por sobre la comodidad, el servicio por sobre la autoprotección, y decides ponerte de pie, hablar y liderar con convicción (guiado por valores, no por emociones), alientas a otros a cruzar también la “brecha del coraje”. El coraje en el liderazgo fomenta la innovación.
Una investigación de Deloitte indica que los equipos liderados por líderes que alientan activamente el disenso y el desafío constructivo tienen un 42% más de probabilidades de identificar riesgos emergentes de forma temprana y un 67% más de probabilidades de implementar iniciativas de innovación exitosas. Un estudio del Boston Consulting Group descubrió que los equipos diversos con alta seguridad psicológica generan un 20% más de ingresos por innovación que sus pares. *Nota del experto: La seguridad psicológica es esencial para fomentar una cultura de valentía.*
El futuro estará plagado de agitación, incertidumbre y riesgo. Sin embargo, así como somos la mayor fuente de riesgos (en la forma en que percibimos y respondemos a los desafíos que nos rodean), también somos la mayor fuente para superarlos. Hacemos esto cada vez que cerramos la brecha entre lo que hacemos y lo que somos capaces de hacer, individual y colectivamente. Un liderazgo valiente exige superar constantemente esta brecha.
Los mejores equipos no tienen la gente más inteligente ni la mayor cantidad de recursos. Lo que los distingue es su voluntad de superar la brecha del coraje: aceptar las fricciones productivas, expresar sus preocupaciones y participar en conversaciones valientes que generen resultados excepcionales. El coraje en el liderazgo significa afrontar verdades difíciles.
Margie Warrell, PhD, es una oradora sobre liderazgo, consultora y autora de bestsellers hablarr, asesor y autor de bestsellers La brecha del coraje Su experiencia en el desarrollo del coraje ayuda a las organizaciones a fomentar culturas donde la franqueza prospera y surgen mejores decisiones. Para solicitar información sobre conferencias, talleres o servicios de consultoría para su junta directiva o equipo de liderazgo, visite margiewarrell.com
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