En un mundo en constante cambio, no son las estrategias ni los programas los que marcan la diferencia, sino la confianza. Confianza en la misión. Confía en tus colegas. Confianza en el liderazgo. Pero generar confianza no consiste en ser amable. Se trata de ser real.
Este tema es fundamental en * Liderando en la era de la disrupción digital* , el nuevo libro de Mike Peterson. Recientemente conversamos sobre las sutiles maneras en que los líderes socavan la confianza, cómo hacer que la rendición de cuentas sea constructiva y por qué la fragilidad es el recurso más sobreutilizado en el liderazgo. Lo que distingue el trabajo de Peterson es su uso de la narración. En lugar de presentar principios abstractos, los hace cobrar vida a través del viaje de Ethan, un ejecutivo ficticio encargado de reconstruir una empresa desde adentro hacia afuera. Pero si bien la historia es ficticia, las reflexiones son muy reales.
La amabilidad no significa necesariamente confiabilidad.
Una de las primeras cosas que Peterson me dijo fue: «Los líderes suelen confundir la amabilidad o la accesibilidad con la confianza. Pero la confianza se construye mediante acciones consistentes y transparentes».
Cuando analizamos por qué el compromiso de los empleados sigue siendo bajo en muchas organizaciones, uno de los principales factores es la falta de claridad y coraje en los puestos superiores. Muchos líderes quieren ser queridos más de lo que quieren liderar. Permiten un bajo nivel de compromiso, evitan conversaciones difíciles y no explican el “por qué” detrás de las decisiones. Como dice el refrán: “Lo que permitimos, lo reforzamos”. *Nota: Esto indica que no abordar los problemas sólo los empeorará.*
En el libro, Ethan hereda una cultura donde estos mismos comportamientos han erosionado la moral. No lo soluciona con charlas motivadoras. Más bien, lo corrige nombrando lo que otros no nombran. Explicando el propósito detrás de cada decisión difícil. Garantizando que la rendición de cuentas sea una práctica, no sólo un sermón. *Nota: La rendición de cuentas efectiva es un componente clave para generar confianza y un liderazgo eficaz.*
La vulnerabilidad es una fuerza disfrazada: liderazgo auténtico y transparencia
Algunos líderes todavía creen que mostrar debilidad los hará parecer débiles. Pero como explica Peterson, “La vulnerabilidad no es debilidad, es liderazgo en su forma más humana”. Este concepto, conocido como liderazgo auténtico, está ganando impulso en el mundo empresarial moderno.
En una de las escenas más importantes del libro, Ethan admite ante su equipo que no tiene todas las respuestas y pide ayuda. Lejos de socavar su autoridad, este momento le gana respeto. Porque cuando un líder está dispuesto a ser honesto, abre la puerta para que todos los demás hagan lo mismo. Esta transparencia fomenta la confianza y la cooperación.
El bienestar psicológico, al fin y al cabo, no es un comunicado ni una declaración. Es lo que sucede cuando las personas se sienten seguras para expresar sus opiniones, incluso cuando lo que dicen resulta incómodo. Y todo empieza desde arriba. Un estudio de Leadership IQ demuestra que cuando los empleados sienten que sus líderes valoran las sugerencias, tienen 12 veces más probabilidades de recomendar su empresa como un excelente lugar para trabajar. Esta estadística subraya la importancia de crear un entorno laboral positivo.
Pero si los líderes no modelan este comportamiento (si dominan todas las conversaciones, esquivan los comentarios u ofrecen gestos formales sin seguimiento), la gente dejará de hablar. Este silencio es mortal. Fomentar el diálogo abierto y la retroalimentación constructiva es fundamental para el éxito de cualquier organización. *Nota del experto: Las empresas líderes a menudo utilizan encuestas anónimas para evaluar los niveles de seguridad psicológica y fomentar la retroalimentación honesta.*
La rendición de cuentas sin confianza no es más que culpa.
Uno de los aspectos más refrescantes del trabajo de Peterson es cómo redefine la responsabilidad. Más que ser una herramienta de castigo, se enmarca como una función de claridad y confianza.
Como me dijo: “Los líderes cometen el error de pedir cuentas solo cuando algo sale mal; para entonces, ya es demasiado tarde”. *Nota del experto: La responsabilidad proactiva es clave.*
Un estudio de Leadership IQ descubrió que solo el 29% de los empleados dicen que “siempre saben” si su desempeño está a la altura. En otras palabras, la mayoría opera en la niebla. No es un problema de personal, es un fallo de liderazgo. *Los estudios de caso muestran que la claridad de los objetivos aumenta la productividad hasta en un 30%.*
Peor aún, en el 42% de las organizaciones, los empleados de alto rendimiento están menos comprometidos que los de bajo rendimiento. ¿Por qué? Porque quienes más se esfuerzan suelen ser recompensados con trabajo extra, pero con escaso reconocimiento. Mientras tanto, los de bajo rendimiento ascienden sin consecuencias. ¿El resultado? Agotamiento en la cúpula, desmotivación en la base y silencio en los niveles intermedios. *Esto evidencia un sistema de incentivos defectuoso.*
En el libro, Ethan enfrenta esta dinámica directamente. Introduce un nuevo marco en el que las expectativas están claramente definidas, la evaluación es frecuente y el desempeño ya no se mide por la ambigüedad o el favoritismo. Le recuerda a su equipo que “la confianza, la comunicación y la responsabilidad deben ir de la mano”. Y esa es la única manera de tener éxito. *La comunicación eficaz es la piedra angular para generar confianza y responsabilidad.*
Establece tus expectativas en voz alta, no en tu cabeza.
Otro tema que Peterson explora es el peligro de las expectativas tácitas. Muchos gerentes operan con un sistema de "doble fecha límite": anuncian públicamente una fecha mientras secretamente esperan otra. Luego, penalizan a los empleados por no adivinar sus intenciones. Este enfoque para gestionar las expectativas perjudica el desempeño de los empleados.
Este tipo de norma tácita no supone un reto para las personas; las desmotiva. Las expectativas de rendimiento ambiguas suelen generar frustración y una menor productividad.
En cambio, debemos ser claros, coherentes y directos. En el libro, Ethan comienza cada sesión de planificación respondiendo a tres preguntas: ¿Qué significa el éxito? ¿Por qué es importante? ¿Y cómo sabremos cuándo lo hemos alcanzado? Estas tres preguntas definen los indicadores clave de rendimiento necesarios.
Como explicó Peterson, cuando los líderes son transparentes sobre el "por qué", las personas no solo realizan las tareas, sino que también se involucran en ellas. Comprender los objetivos generales de la empresa motiva a los empleados a dar lo mejor de sí.
La cultura se construye una conversación a la vez.
Quizás la idea más relevante del libro *Liderazgo en la Era Digital* sea esta: la cultura no se construye en asambleas generales, sino en conversaciones individuales; en cómo los líderes responden al fracaso; en cómo se presentan durante los cambios; y en si tratan a los empleados como colaboradores o como problemas que deben gestionarse. Estos principios son fundamentales para construir una cultura organizacional sólida y resiliente.
En una escena particularmente conmovedora, Ethan entra a una reunión ejecutiva y se enfrenta al miedo en la sala; No para avergonzar a nadie, sino para liberarlo. Al nombrar la incomodidad, le quita su poder. Al hablar último, deja espacio para que otros hablen primero. Así es como se produce el cambio: no por delegación, sino por representación y ejemplo. Este enfoque promueve la transparencia y la confianza, que son elementos fundamentales de cualquier entorno de trabajo exitoso.
El liderazgo es un acto humanitario.
Si hay una conclusión que sacar de mi conversación con Peterson, es que el futuro del liderazgo no se trata de saber más, sino de ser más claro, más consistente y más humano. El liderazgo eficaz se basa en construir relaciones auténticas.
En una era obsesionada con la velocidad y la expansión, los líderes que triunfarán serán aquellos que hagan que sus empleados se sientan valorados, que confíen en ellos y que se sientan motivados, no mimados, ignorados y, por supuesto, no controlados mediante el silencio. Reconocer y apreciar el esfuerzo de los empleados es fundamental para el éxito de las estrategias de liderazgo .
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